Il n'y a pas de miracle !

 

Un tableau de bord n’est bon que si les dirigeants (sensés l’utiliser) se l’approprient et le conçoivent. Pour se l’approprier, ils doivent comprendre les objectifs à atteindre. Pour le concevoir, il y a 5 éléments à prendre en compte.

Même si ça ne résout pas tout, en tenir compte maximise les chances de réussite d’obtenir LE tableau de bord qui VOUS convient

 

(1) Appréhendez les forces sous-jacentes

Votre contexte évolue ? assurez-vous que votre tableau de bord puisse s’adapter ..

Votre organisation n’est pas à l’abri du changement. Aussi efficace soit-elle, si elle s’appuie sur des systèmes de gestion en silo, elle aura toutes les peines à rester agile le premier obstacle venu: le moindre changement va nécessiter de revoir toute la belle mécanique. Mais voilà, les systèmes de gestion en silo sont souvent utilisés dans les établissements de santé. Ils font désormais face à trois forces sous-jacentes qui influencent par le fond le marché de la santé:

(a) Le besoin toujours plus prononcé de s’assurer que les ressources consommées ou investies (humaines, matérielles et/ou financières) correspondent bien aux prestations de soins fournies ainsi qu’à la qualité de soins voulue.

(b) La pression toujours plus accrue du législateur et/ou des autorités pour obtenir des données statistiques fiables et de plus en plus précises.

(c) L’accroissement toujours plus marqué des patients à s’inclure dans l’équation de la santé: en échangeant de plus en plus sur des forum dédiés à la santé, en comparant la qualité des soins (et parfois leurs prix) prodigués dans les établissements de santé ou par les médecins, en apprenant sur les sites dédiés à reconnaître les signes de maladies (voire à en devenir des experts), en mesurant leurs signes vitaux sur de longues durées, etc.

Ces systèmes ne permettent plus de répondre aux défis posés par ces forces: une approche holistique et centrée sur le patient est désormais requise. Une fois les données des systèmes normalisées et réconciliées autour de 3 axes (patient, médecin, soins), il devient facile de limiter l’impact de ces forces déstabilisatrices, voire même d’en tirer parti.

(2) Considérez la donnée comme un actif sensible

C’est sur sa base qu’au final vous serez amené à décider …

La donnée est le carburant de tout bon tableau de bord. Mal renseignée ou mal ingérée, elle biaise les résultats. Par ailleurs, de par sa nature, elle peut être sensible. Or la plupart du temps, les données sont traitées comme des données, et non comme un actif à haute valeur ajoutée.

La gouvernance opérationnelle doit prendre en compte le traitement de la donnée (à la source et à la cible). Ce traitement doit permettre d’assurer la qualité nécessaire à l’obtention d’un bon indicateur: si la donnée en amont n’est pas de qualité, les tableaux de bords en aval ne le seront pas non plus.

En outre, nonobstant la gouvernance opérationnelle, il faut aussi sensibiliser toutes les personnes susceptibles d’influencer la chaîne de collecte et/ou de traitement et, en fonction de la taille de l’organisation, mettre en place les outils requis pour en limiter les biais.

(3) Désignez le bon porteur

On serait surpris de constater que ce n’est pas toujours celui que l’on croit …

Différentes enquêtes montrent que les établissements de santé qui fonctionnent bien s’appuient sur une organisation « à trois pattes »: le conseil d’administration, la direction et le personnel médical, le tout sensé travailler en étroite collaboration. Cela dit, quand on demande au personnel soignant qui est la personne la plus importante pour la gestion de la qualité et de la performance au sein leur institution, 9 fois sur 10 ils répondent le Directeur Général. Ce qui semble cohérent de prime abord.

De nombreuses études ont d’ailleurs trouvé une corrélation forte entre l’implication de la direction et les bons résultats en matière de performance ainsi que de qualité. Il est par ailleurs intéressant de noter que la performance est aussi fonction de la qualité: mieux on travaille, meilleurs sont les soins, moins nombreuses sont les complications, plus le volume d’actes augmente, plus rentable est l’activité. Dans ce cadre, le Directeur Général doit fixer les priorités et ensuite travailler avec ses collaborateurs pour mettre les systèmes de mesure notamment pour tout ce qui concerne la performance, la qualité, la dotation en personnel et les attentes (de tous les acteurs de la chaîne, patient compris).

Néanmoins, si le Directeur Général est perçu dans la plupart des organisations comme le véritable chef de la performance et de la qualité d’une clinique ou d’un hôpital, ce sont souvent les perceptions du conseil d’administration. Mais en réalité, de nombreux directeurs généraux sont avant tout des gestionnaires qui ne se considèrent pas forcément comme des responsables de la qualité. Au contraire, ils voient la qualité comme un service, similaire aux services financiers ou tout autre service de leur organisation, avec un responsable à sa tête.

La perception des travailleurs de première ligne n’est pas forcément meilleure, en particulier dans le cadre de l’amélioration de la qualité des soins (et donc de façon intrinsèque la performance). Le personnel soignant, très impliqué, se concentre sur ses activités opérationnelles de son service respectif et a naturellement tendance à se distancier des autres services. Du coup, si personne ne fédère et coordonne les services entre eux, l’organisation se retrouve dans une situation où la qualité est certes traitée, mais pas réellement gérée de façon globale. Face à des forces parfois opposées, la qualité globale s’en ressent et tend à stagner, car personne ne porte vraiment la qualité.

Alors sachez trouver le bon porteur: dans les organisations les plus performantes, ce sont les Directeurs Généraux qui sont considérés comme les moteurs de la qualité et de la performance. Ils se voient d’ailleurs eux-mêmes de cette façon. Mais de nombreuses études ont souvent montré qu’une part non négligeable des chefs de clinique ne pouvaient pas vraiment donner de détails en ce qui concerne l’allocation des ressources ou combien d’ETP travaille sur la qualité. En tant que porteurs, ils doivent jouer leur rôle, mais ils doivent surtout compter sur leurs équipes.

(4) Impliquez les bonnes personnes

Ne pas tenir compte de tous les acteurs serait une erreur …

Un tableau de bord pertinent est un tableau de bord qui répond à certaines conditions fixées notamment par les acteurs de la chaîne opérationnelle. Dans ce cadre, les acteurs suivant devraient normalement intervenir:

 

Le Conseil d’Administration doit fixer le cadre global (c’est le « gardien de la flamme » ) et assurer que toutes les ressources nécessaires soient disponibles.

 

Le Directeur Général doit présider le comité de gestion des tableaux de bord et s’assurer que les tableaux de bord soient bel et bien capables de mesurer les systèmes clé de l’organisation et qu’ils évoluent en fonction de l’évolution contextuelle de son établissement.

 

Les membres de la Direction doivent s’assurent que les tableaux de bord reflètent bien leur réalité opérationnelle respective et que les informations retirées leur permettent d’améliorer la performance opérationnelle qui en découle, et ce de façon continue. De surcroît, ils impliquent tous les échelons de leur dicastère respectif pour définir les indicateurs les plus pertinents, à chaque niveau de la chaîne. Enfin, ils s’assurent que les informations soient correctement partagées au sein de leurs troupes.

 

Le(s) responsable(s) Qualité doit(vent) travailler étroitement avec le Directeur Général afin de s’assurer que les indicateurs de mesure de la qualité soient pris en compte dans le design des tableaux de bord de l’organisation. Ensuite, sur cette base factuelle, ils doivent pouvoir renseigner la Direction sur les actions à (entre)prendre pour améliorer la qualité de les prestations.

 

Le personnel soignant doit s’assurer que les indicateurs des tableaux de bord proposés par le comité de gestion des tableaux de bord soient centrés sur le patient et les actes médicaux prodigués, et non soumis aux systèmes IT.

(5) Travaillez sur les indicateurs (réellement) pertinents

C’est ce qui fait mal qui est le plus dur à mesurer …

Les dirigeants ont besoin d’un ensemble d’instruments précis pour évaluer la performance de leur organisation et le niveau de qualité de leurs prestations. Ce dont ils ont besoin est un tableau de bord qui reflète leur réalité, notamment comment ils ont performé face aux exceptions et autres situations déclarées inacceptables. L’objectif n’est pas de se voiler la face, mais de mesurer de façon holistique et sans tabou l’activité opérationnelle, d’en identifier les points durs et de décider les actions correctrices nécessaires.

Un bon tableau de bord est avant tout COMPRÉHENSIBLE. Les utilisateurs doivent partager une même compréhension des zones d’activité mesurées, de leurs criticités, des indicateurs en découlant et de la façon de les interpréter. Son design devrait être basé sur la chaine de valeur de l’établissement et ne pas s’appuyer aveuglément sur une solution vendue « sur étagère ».

Un tableau de bord utile doit non seulement fournir les indicateurs requis pour pourvoir décider la prochaine action en toute connaissance de cause, mais encore pouvoir en mesurer sa capacité à soutenir les objectifs stratégiques arrêtés. Cela dit, il ne sert à rien non plus de réinventer la roue à chaque fois: certains professionnels en business & data intelligence destinée au monde de la santé travaillent depuis des années à développer des tableaux de bord « métier » facilement adaptables aux caractéristiques spécifiques d’un établissement de santé défini (ce qui permet de gagner un temps précieux, notamment en termes de mise au point).

Un tableau de bord utilisable doit rester focalisé sur l’essentiel: pas besoin d’en rajouter, cela perturbe la lecture et biaise l’analyse. Chaque indicateur doit mesurer un point précis de la chaîne opérationnelle sans chercher l’exhaustivité. C’est l’ensemble des indicateurs qui permet de répondre aux questions de base: que se passe-t-il ? où dois-je concentrer mon attention ? quelle est ma prochaine action ? En outre, pour bien tirer parti d’un tableau de bord, ce dernier doit aussi intégrer des métriques permettant la comparaison avec d’autres organisations similaires.

En synthèse, les 4 points essentiels à retenir sont

  • Rester concentré et ne pas chercher à disperser l’information
  • Construire en priorité des indicateurs qui permettent de mesurer ce qui ne va pas et/ou ce qui doit être amélioré
  • Inclure des indicateurs de tendances
  • Introduire la culture du benchmark (car c’est en se comparant qu’on apprend des autres)
 
Les dirigeants ont besoin de tableaux de bord pour faire leur travail. Les tableaux de bord utiles ont besoin d’être conçus par les dirigeants, car tout bon tableau de bord répond à une logique « métier » détenue (normalement) par les dirigeants. Ces derniers doivent notamment être capables de parler avec conviction des indicateurs du tableau de bord. Sans une profonde compréhension des éléments sous-jacents, ils n’auront pas la vue suffisamment critique pour bien interpréter les informations exposées.

 

« Leaders need dashboards, dashboards need leaders, and both need values »
Dr. Denham, TMIT chairman

 

KABE

Vos données ont de la valeur !

La Data Intelligence est destinée aux gestionnaires, décideurs et dirigeants d’entreprise. Il s’agit de la mise en œuvre des moyens, outils et méthodes destinés à fournir l’information utile pour décider et agir en toute connaissance de cause. Mettez-toutes les chances de votre côté en vous appuyant sur des professionnels de la donnée.

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