Customer focused, customer centric, data centric : ne vous trompez pas !
Concevoir des pratiques de vente « customer centric »
Ces outils doivent permettre de répondre de façon personnalisée à toutes les demandes des clients en proposant des instructions pertinentes, personnalisées et opportunes qui améliorent les relations entre les conseillers et leur clients. De plus, les conseillers doivent avoir accès à un point de vue unifié sur le client, ce qui représente un défi, mais une capacité importante à développer. Un certain nombre de banques ont investi soit dans la construction de nouvelles plates-formes CRM internes, soit dans la collaboration avec des partenaires pour permettre cette vision à 360° de leurs clients.
Les banques doivent s’assurer que les objectifs sont à la fois opportuns et réalisables. Les cibles doivent être adaptées à un niveau micro-géographique. Les interactions multicanaux peuvent être une source de tension dans l’établissement et dans l’atteinte des objectifs: des solutions existent, comme celle choisie par une banque qui a décidé de créditer une vente à la fois aux canaux numériques et aux canaux en succursale, permettant ainsi de comptabiliser un client se rendant à la succursale pour obtenir des conseils mais effectuant sa transaction en mode numérique. En conséquence, les clients sont dirigés vers le canal qui leur convient le mieux, sans biais pour le décompte des objectifs des conseillers.
Les banques doivent s’assurer que leurs rapports formels soient alignés sur l’obtention de bons résultats pour les clients. Toutefois, ils doivent accorder la même attention aux rapports informels. Dans la plupart des cas, les informations des rapports informels ne sont pas prises en compte et toutes les décisions sont trop souvent basées sur des mesures rationnelles, et trop rarement sur les observations (pourtant bien souvent très pertinentes) des conseillers.
Les employés doivent être clairs au sujet des objectifs et des attentes, avec une routine unique et des instructions qui les rendent explicites. Une grande banque a défini la semaine parfaite pour chaque collaborateur du front end, en détaillant les meilleures pratiques quotidiennes et hebdomadaires pour améliorer la cohérence et la qualité des activités.
À l’aide d’analyses idoines, les banques peuvent analyser de manière proactive les activités de vente sur l’ensemble du réseau et identifier les comportements indésirables avant qu’ils n’affectent les clients. Ainsi certaines banques utilisent des bases de données de bureaux ou d’organismes externes pour identifier des éventuels déclencheurs qui pourraient susciter des clients à prendre des risques particuliers, en plus des analyses transactionnelles et des retours des conseillers.
Savoir ce que les clients attendent du processus de vente est une condition sine qua non pour obtenir de bons résultats (pour les clients et pour la banque au final). Les attentes des clients peuvent être recueillies rapidement grâce à l’analyse des données directes (comme celles générées par les interactions avec la banque) et indirectes (comme celles issues des réseaux sociaux). Dans ce cadre, savoir capturer la voix du client devient essentiel: ceci passe par des outils automatisés de mesure de l’expérience client, des enquêtes rétroactives (en temps réel ou légèrement différé) après les interactions des clients avec les succursales, en plus des outils d’analyse plus traditionnels. D’autres encore utilisent des méthodologies comme la conception centrée sur l’être humain pour faire participer les clients au développement de nouveaux produits et outils. Les données sont saisies fréquemment (par exemple, chaque semaine) afin d’offrir la meilleure solution au client et au banquier.