Customer focused, customer centric, data centric : ne vous trompez pas !
« Le client au centre » : c’est le leitmotiv de nombreuses entreprises, notamment des banques, qui mettent en avant leur capacité à vraiment prendre en compte les besoins des clients. Comme s’il pouvait en être autrement. Placer le client au centre, cela veut-il dire que l’établissement bancaire (privé ou retail) est « orienté client » (customer focused) ou « centré client » (customer centric) ? On confond souvent ces deux termes et on se méprend si on croit que c’est forcément être « data centric ».
Être orienté client, cela veut dire, pour une banque, s’organiser pour que la réponse aux besoins (exprimés) des clients maximise leur satisfaction. L’objectif ne doit plus être de vendre (simplement) des produits (ou des services), mais de rendre service aux clients de façon à ce qu’ils en tirent de la valeur. Sacré défi ! Être orienté client (ou customer focused en bon français) implique donc nécessairement de proposer une expérience client constante et de qualité, quel que soit le point de contact. Pas si simple.
Être centré client (ou customer centric), c’est une stratégie qui aligne le développement des produits et des services avec les besoins effectifs d’un segment (forcément restreint) de clients dans le but de maximiser leur valeur (donc les revenus) à (plus ou moins) long terme. Pour atteindre ce but, il est donc essentiel de placer le client au centre des objectifs stratégiques de la banque, d’où le concept de customer centricity. Là encore, pas si simple.
Toutes les banques sont orientées client (en tout cas, elles le clament haut et fort) et sont donc toutes customer focused. Pour passer à l’étape d’après (cad customer centric), cela doit passer par une utilisation accrue des données clients, une intégration de la « lifetime value » pour mieux comprendre et segmenter la clientèle, une concentration des moyens sur les meilleurs produits et services, et, last but not least, une concentration des efforts sur les clients à forte valeur ajoutée.
Pour rappel, la lifetime value est la somme des profits actualisés attendus sur la durée de vie d’un client. Cette valeur est généralement mise en balance avec le coût d’acquisition du client, afin de mesurer la pertinence d’une campagne marketing. La lifetime value est très variable d’un client à un autre: ainsi, un client qui achètera des produits très fréquemment mais avec un panier moyen réduit pourra, au bout du compte, s’avérer beaucoup plus rentable qu’un client qui achètera deux fois dans sa vie des produits pour des montants élevés. C’est ce qui explique que 15-20% des clients les plus fidèles contribuent à 60-80% des ventes totales de l’entreprise, qu’elle soit une banque ou pas.
Concevoir des pratiques de vente « customer centric »
Pour qu’une banque devienne réellement « customer centric », il y a un certain nombre de conditions à remplir, dont notamment :
Rafraîchir les outils de vente et de service front end
Ces outils doivent permettre de répondre de façon personnalisée à toutes les demandes des clients en proposant des instructions pertinentes, personnalisées et opportunes qui améliorent les relations entre les conseillers et leur clients. De plus, les conseillers doivent avoir accès à un point de vue unifié sur le client, ce qui représente un défi, mais une capacité importante à développer. Un certain nombre de banques ont investi soit dans la construction de nouvelles plates-formes CRM internes, soit dans la collaboration avec des partenaires pour permettre cette vision à 360° de leurs clients.
Ces outils doivent permettre de répondre de façon personnalisée à toutes les demandes des clients en proposant des instructions pertinentes, personnalisées et opportunes qui améliorent les relations entre les conseillers et leur clients. De plus, les conseillers doivent avoir accès à un point de vue unifié sur le client, ce qui représente un défi, mais une capacité importante à développer. Un certain nombre de banques ont investi soit dans la construction de nouvelles plates-formes CRM internes, soit dans la collaboration avec des partenaires pour permettre cette vision à 360° de leurs clients.
Renforcer le processus d’établissement des objectifs.
Les banques doivent s’assurer que les objectifs sont à la fois opportuns et réalisables. Les cibles doivent être adaptées à un niveau micro-géographique. Les interactions multicanaux peuvent être une source de tension dans l’établissement et dans l’atteinte des objectifs: des solutions existent, comme celle choisie par une banque qui a décidé de créditer une vente à la fois aux canaux numériques et aux canaux en succursale, permettant ainsi de comptabiliser un client se rendant à la succursale pour obtenir des conseils mais effectuant sa transaction en mode numérique. En conséquence, les clients sont dirigés vers le canal qui leur convient le mieux, sans biais pour le décompte des objectifs des conseillers.
Les banques doivent s’assurer que les objectifs sont à la fois opportuns et réalisables. Les cibles doivent être adaptées à un niveau micro-géographique. Les interactions multicanaux peuvent être une source de tension dans l’établissement et dans l’atteinte des objectifs: des solutions existent, comme celle choisie par une banque qui a décidé de créditer une vente à la fois aux canaux numériques et aux canaux en succursale, permettant ainsi de comptabiliser un client se rendant à la succursale pour obtenir des conseils mais effectuant sa transaction en mode numérique. En conséquence, les clients sont dirigés vers le canal qui leur convient le mieux, sans biais pour le décompte des objectifs des conseillers.
Être critique face aux reportings
Les banques doivent s’assurer que leurs rapports formels soient alignés sur l’obtention de bons résultats pour les clients. Toutefois, ils doivent accorder la même attention aux rapports informels. Dans la plupart des cas, les informations des rapports informels ne sont pas prises en compte et toutes les décisions sont trop souvent basées sur des mesures rationnelles, et trop rarement sur les observations (pourtant bien souvent très pertinentes) des conseillers.
Les banques doivent s’assurer que leurs rapports formels soient alignés sur l’obtention de bons résultats pour les clients. Toutefois, ils doivent accorder la même attention aux rapports informels. Dans la plupart des cas, les informations des rapports informels ne sont pas prises en compte et toutes les décisions sont trop souvent basées sur des mesures rationnelles, et trop rarement sur les observations (pourtant bien souvent très pertinentes) des conseillers.
Apporter transparence et discipline aux routines
Les employés doivent être clairs au sujet des objectifs et des attentes, avec une routine unique et des instructions qui les rendent explicites. Une grande banque a défini la semaine parfaite pour chaque collaborateur du front end, en détaillant les meilleures pratiques quotidiennes et hebdomadaires pour améliorer la cohérence et la qualité des activités.
Les employés doivent être clairs au sujet des objectifs et des attentes, avec une routine unique et des instructions qui les rendent explicites. Une grande banque a défini la semaine parfaite pour chaque collaborateur du front end, en détaillant les meilleures pratiques quotidiennes et hebdomadaires pour améliorer la cohérence et la qualité des activités.
Rechercher les problèmes de manière proactive
À l’aide d’analyses idoines, les banques peuvent analyser de manière proactive les activités de vente sur l’ensemble du réseau et identifier les comportements indésirables avant qu’ils n’affectent les clients. Ainsi certaines banques utilisent des bases de données de bureaux ou d’organismes externes pour identifier des éventuels déclencheurs qui pourraient susciter des clients à prendre des risques particuliers, en plus des analyses transactionnelles et des retours des conseillers.
À l’aide d’analyses idoines, les banques peuvent analyser de manière proactive les activités de vente sur l’ensemble du réseau et identifier les comportements indésirables avant qu’ils n’affectent les clients. Ainsi certaines banques utilisent des bases de données de bureaux ou d’organismes externes pour identifier des éventuels déclencheurs qui pourraient susciter des clients à prendre des risques particuliers, en plus des analyses transactionnelles et des retours des conseillers.
(et surtout) Être à l’écoute des clients.
Savoir ce que les clients attendent du processus de vente est une condition sine qua non pour obtenir de bons résultats (pour les clients et pour la banque au final). Les attentes des clients peuvent être recueillies rapidement grâce à l’analyse des données directes (comme celles générées par les interactions avec la banque) et indirectes (comme celles issues des réseaux sociaux). Dans ce cadre, savoir capturer la voix du client devient essentiel: ceci passe par des outils automatisés de mesure de l’expérience client, des enquêtes rétroactives (en temps réel ou légèrement différé) après les interactions des clients avec les succursales, en plus des outils d’analyse plus traditionnels. D’autres encore utilisent des méthodologies comme la conception centrée sur l’être humain pour faire participer les clients au développement de nouveaux produits et outils. Les données sont saisies fréquemment (par exemple, chaque semaine) afin d’offrir la meilleure solution au client et au banquier.
Savoir ce que les clients attendent du processus de vente est une condition sine qua non pour obtenir de bons résultats (pour les clients et pour la banque au final). Les attentes des clients peuvent être recueillies rapidement grâce à l’analyse des données directes (comme celles générées par les interactions avec la banque) et indirectes (comme celles issues des réseaux sociaux). Dans ce cadre, savoir capturer la voix du client devient essentiel: ceci passe par des outils automatisés de mesure de l’expérience client, des enquêtes rétroactives (en temps réel ou légèrement différé) après les interactions des clients avec les succursales, en plus des outils d’analyse plus traditionnels. D’autres encore utilisent des méthodologies comme la conception centrée sur l’être humain pour faire participer les clients au développement de nouveaux produits et outils. Les données sont saisies fréquemment (par exemple, chaque semaine) afin d’offrir la meilleure solution au client et au banquier.
Un exemple notable est le Nudge de HSBC, un outil de santé financière qui s’enrichit sur huit semaines avec la participation constante des clients. Pour rappel: Le concept du « coup de coude » (traduction littérale de nudge), popularisé vers 2008, ressort de la science du comportement. En synthèse, il repose sur l’idée que des incitations indirectes et un soutien positif, exercés sans aucune contrainte ou obligation, sont au moins aussi efficaces – sinon plus – qu’une instruction, une réglementation ou autre mesure coercitive quand il s’agit d’infléchir la motivation et le processus de décision d’un individu ou d’un groupe. Ces pratiques sont très souvent utilisées dans la gestion des addictions.
Capturer la voix du client est ardu
Les clients interagissent de façon multiples et variées avec les banques. Le temps du client se rendant dans la succursale est révolu (même si ça existe encore). Désormais le client est multi-canal, et le sera de plus en plus avec le temps. Ce qui complexifie la relation et requiert de comprendre comment le client désire interagir avec la banque. De plus, cela limite forcément les moyens de se distinguer de la concurrence : une application bancaire X répond aux mêmes besoins qu’une application bancaire Y. En effet, au final, le client a des attentes qu’il faut remplir. Il les exprime plus ou moins de façon cohérente, et les banques qui les capturent arrivent aux même conclusions et proposent peu ou prou les mêmes services. Et c’est là que le bât blesse: comment se démarquer ? Comment innover ? Sur quelles fonctionnalités ? Doit-on privilégier les coûts ? Doit-on se concentrer sur les modes de communication ? Doit-on tout faire en même temps ?
